В.Б. Гриценко, начальник отдела по надзору за взрывоопасными, взрывопожароопасными и химически опасными объектами

На территории Пермского края под государственным надзором находится 101 предприятие, эксплуатирующее взрывоопасные и химически опасные производства, - предприятия химического, нефтехимического и нефтеперерабатывающего комплексов: ОАО «Азот», ОАО «Минеральные удобрения», ООО «Сибур-Химпром», ООО «Пермнефтеоргсинтез», ОАО «Метафракс» и другие.

Это крупнейшие производства, требующие в своей работе максимально пристального внимания к соблюдению техники безопасности. Но не всегда правила и инструкции, прописанные и закрепленные в соответствующих документах, исполняются. Так, 4 марта 2009 г. на ООО «Лукойл Пермнефтеоргсинтез» произошел групповой несчастный случай, в результате которого 2 человека погибли и один получил тяжелое отравление сероводородом. Несчастный случай произошел при подготовке установки гидроочистки дизельного топлива к капитальному ремонту, при проведении мероприятий по дренированию подтоварной воды. Оператором была выполнена несанкционированная разгерметизация буллита. Были нарушены правила ведения работ на опасном производственном объекте.

Причинами этого несчастного случая явилось:

- нарушение производственной дисциплины при проведении работ повышенной опасности;

- неприменение средств индивидуальной защиты;

- необеспечение должностными лицами контроля за соблюдением обслуживающим персоналом установки требований инструкций и правил безопасности;

- неосуществление надлежащего контроля за правильностью использования средств индивидуальной защиты.

По данным Государственной инспекции труда за 2008 г., основной причиной несчастных случаев послужила неудовлетворительная организация производства работ (20%).

Любой человек стремится улучшить свое положение в группе, ему хочется чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. В борьбе за это признание он готов любой ценой обратить на себя внимание, а потому часто может нарушить правила безопасности, стремясь быстро сделать что-то очень важное и сложное и тем самым отличиться.

Человеческий фактор в обеспечении безопасности

Как известно, многочисленные технические системы становятся взаимосвязанными только благодаря наличию такого основного звена, как человек, а примерно 20-30% отказов оборудования (инцидентов) прямо или косвенно связаны с ошибками человека. Зачастую эти отказы представляют собой угрозу безопасности человека. Известно, что от 60 до 90% травм происходит по вине самих пострадавших.

Все это требует уделять серьезное внимание самому работнику как самому слабому звену во всей цепи обеспечения безопасности на производстве.

Опыт свидетельствует, что в основе аварийности и травматизма часто лежат не инженерно-конструкторские дефекты оборудования и инструментов, а организационнопсихологические причины: низкий уровень профессиональной подготовки по вопросам безопасности, недостаточная дисциплинированность, допуск к опасным видам работ лиц с повышенным риском травмирования, пребывание людей в состоянии утомления или в других психических состояниях, снижающих уровень их безопасности.

Соотношение между качеством и безошибочностью работы человека и действующими нагрузками показывает, что зависимость частоты появления ошибок от действующих нагрузок является нелинейной. При очень низком уровне нагрузок большинство работников работают неэффективно и качество работы далеко от оптимального. При умеренных нагрузках качество работы оказывается оптимальным, и поэтому умеренную нагрузку можно рассматривать как достаточное условие обеспечения внимательной работы человека. При дальнейшем увеличении нагрузок качество работы человека начинает ухудшаться, что объясняется главным образом такими видами физиологического стресса, как страх, беспокойство и т. п. При самом высоком уровне нагрузок количество ошибок в деятельности достигает максимального значения.

Ошибки по вине человека, связанные с безопасностью, могут возникнуть в случаях, когда работник сознательно стремится к выполнению работы за счет нарушения правил безопасности, или не владеет приемами безопасного труда, или медленно реагирует на изменяющуюся ситуацию и бездействует именно в тот момент, когда его активные действия необходимы.

Среди основных причин ошибок можно выделить:

- профессиональную непригодность к данному виду труда;

- неудовлетворительную подготовку или низкую квалификацию;

- слепое следование инструкции с неудовлетворительными процедурами безопасности;

- плохие условия труда на рабочем месте, например, ограниченная видимость или высокая температура, и/или неудобные средства индивидуальной защиты и т. п.

Поскольку проблемы аварийности и травматизма на современных производствах невозможно решать только инженерными методами, проблемы подбора и подготовки работников, учет их психологии являются важным звеном в структуре мероприятий по обеспечению охраны труда. Поэтому при организации управления охраной труда приходится учитывать психические процессы, психические свойства и особенно подробно анализировать различные формы психических состояний, наблюдаемых в процессе трудовой деятельности. 

Аварийность и травматизм за 2005-2009 гг. (на 21 мая 2009 г.)

         Общие принципы подбора работников

Поскольку наиболее слабое звено во всей системе обеспечения безопасности - это сам работник, то его подбору и профессиональному воспитанию необходимо уделять постоянное внимание.

Каждый человек характеризуется несколькими неоднозначно определяемыми, но профессионально важными качествами - жизненная сила (физическое состояние, выносливость, подвижность, оптимизм); активность, динамичность (работоспособность, ритм трудовой деятельности, инициатива); агрессивность или внушаемость (тенденция к самоутверждению или наклонность искать помощи и защиты); степень развития сенсорной сферы (органов чувств); эмоциональность, чувствительность, общительность, аллоцентризм (склонность ставить себя на место других, чтобы лучше их понять) или эгоцентризм (склонность рассматривать других только в сравнении со своим «я»); спонтанность или замедленность реакций; уровень психической энергии (способность к сопротивлению, самоконтролю, координации различных тенденций); большое или малое поле сознания (способность одновременно воспринимать много объектов или же сосредоточиться на одном, изолируясь от остальных); практический ум, логический ум, творческий ум и т. п.

«Квалификацию» работников можно рассматривать с позиций чисто квалификационных требований, связанных с необходимыми затратами физических усилий или умственного труда, с профессиональными знаниями, общей образованностью и сообразительностью, со специальными навыками, с предшествующим опытом работы, с личной дисциплинированностью и ответственностью.

Вышеперечисленные характеристики можно детализировать. Например, для работников-исполнителей, особенно выполняющих «тонкую» работу, критериями качества их рабочей силы можно выбрать такие характеристики, как трудолюбие, уравновешенность, способность учитывать обстоятельства, стремление работать точно и чисто, самоконтроль и исправление собственных ошибок, производительность и темп работы, нечувствительность к монотонному труду, инициативность, техническая сноровка, соблюдение сроков, обходительность, умение ладить с коллективом и начальством.

Несколько иные критерии требуются при подборе руководителей: трудолюбие, уравновешенность, способность учитывать обстоятельства, умение действовать в нестандартных ситуациях, ответственность, точность и исполнительность в выполнении задания, самоконтроль и исправление своих ошибок, инициативность, способность к абстрактному мышлению, наличие чувства нового, рациональное использование средств, способность применения профессиональных знаний, сознательное отношение к затратам, расходованию материалов и инструмента, способность к организации, координированию, оценке ситуации, умение использовать опыт работы и своевременно перестраиваться, стремление к пополнению знаний, умение вести контроль за работой и консультировать сотрудников, обходительность, умение ладить с коллективом, подчиненными и начальством.

Общеизвестно, что любой работодатель заинтересован в хороших работниках. Однако хорошими работниками не рождаются, а становятся в процессе трудовой деятельности.

Теоретически у работодателя есть несколько путей реализации эффективной кадровой политики. Во-первых, отбор наиболее перспективных кандидатур на рынке труда. Во-вторых, развитие работников. В-третьих, удержание хороших работников мерами морального и материального стимулирования. В-четвертых, избавление от нерадивых работников всеми законными средствами. Практика показывает, что наиболее эффективно сочетание всех вышеназванных вариантов.

Общепризнано, что уровень профессиональной подготовки каждого работника, включая подготовку по охране труда, должен соответствовать его профессии, должности и/ или характеру выполняемой (даже временно) работы.

Охарактеризуем проблемы организации, для решения которых необходима оценка кадров.

Аттестация кадров. Понятие «аттестация» уже, чем понятие «оценка кадров». Аттестация - это одна из форм проведения оценки. Это юридически определенный порядок оценки специалистов, который проходит на предприятиях через установленный промежуток времени. При аттестации должны быть оценены личные и профессиональные (деловые) качества работника, степень его подготовленности, умения, навыки, опытность в работе, продуктивность. Предполагается также выявление индуктивного вклада аттестуемого в результат деятельности коллектива. По совокупности этих данных делается оценка о соответствии работника занимаемой должности, о рациональности его использования как специалиста, о необходимости коррекции его деятельности.

Подбор и расстановка кадров. Формирование резерва на выдвижение. Для перемещения работников и специалистов в связи с требованиями организации, для представления и выдвижения людей на руководящую должность как из претендентов внутри организации, так и вне ее, возможны два варианта подбора кадров - первичный и вторичный. Первичный подбор кадров - это укомплектование имеющихся вакантных должностей путем свободного найма работников. Вторичный подбор заключается в формировании резерва руководящих кадров, а также в подборе кандидатов для замещения вакантных должностей из числа работающих на предприятии. Часто решение таких задач связывается по времени с аттестацией, что позволяет заметно сократить расходы. Однако нередко текущие кадровые дела проведения оценки вне формальных сроков аттестации (аттестацию руководители и специалисты на опасных производственных объектах проходят через 3 года).

Подготовка руководителей и повышение их профессиональной компетентности, управленческой культуры. Для того чтобы обучение кадров (особенно руководителей) было более эффективным, необходимо иметь представление об объективном уровне общих и специальных способностей, знаний, навыков, а также о личностных проблемах. Успешно применяемые в настоящее время активные методы обучения специалистов - профессиональные и личностные тренинги - базируются на социально-психологической диагностике и оценке личности.

Совершенствование управления коллективом. Оценка кадров способствует улучшению структуры аппарата управления, повышения квалификации и воспитания кадров. Она позволяет определить необходимую численность персонала в связи с его квалификацией, подготовить новые кадры и переподготовить старые. Данные оценивания могут быть эффективно использованы в целях улучшения социальнопсихологического климата коллектива, для повышения дисциплины труда.

Сокращение кадров. Эта проблема обострилась в связи с новыми условиями хозяйственной деятельности отечественных предприятий - интенсификацией труда и использованием наиболее квалифицированных и перспективных кадров.

Перечисленные проблемы, или функции оценки кадров, как мы видим, чрезвычайно широки и многообразны, а ее последствия довольно серьезны. Поэтому еще раз подчеркнем, что исключению случайностей при проведении оценки способствует ее комплексность.

Основной принцип, используемый при оценке деловых, профессиональных и личных качеств работников, касается взаимосвязи характеристик личности человека и его деятельности: деятельность формирует многие профессионально значимые качества, изучение и оценка которых позволяют сделать вывод о возможности реализации профессионального потенциала человека и эффективности его деятельности. Поэтому для проведения адекватной оценки прежде всего должна быть создана модель личности специалиста, определен перечень эталонных качеств, необходимых для успешного осуществления данной деятельности (на принципе создания такого рода моделей мы остановимся ниже).

Управление мотивацией деятельности работников по охране труда

Управление мотивацией к поддержанию высокого уровня безопасности труда направлено на выработку у работников личных и групповых долгосрочных интересов и соответствующих установок на безусловное заинтересованное соблюдение требований охраны труда, а также соответствующего поведения при опасных производственных ситуациях.

Необходимо различать стимулирующее управление, связанное с поощрением работника, и наказывающее управление, связанное с ответственностью работника за свои действия/бездействие. Заметим, что установление личной ответственности работников позволяет:

1) совместно с иными формами профилактической работы привести в единую систему деятельность руководителей и специалистов, а также контролирующих лиц по обеспечению и безопасных условий труда;

2) оценивать уровень профилактической работы в области охраны труда;

3) регулярно получать информацию о состоянии машин, оборудования, инструмента и рабочих мест с точки зрения их безопасности (безопасной эксплуатации) и принимать меры к устранению недостатков;

4) получать данные о выполнении работниками требований охраны труда, принимать меры дисциплинарного воздействия к нарушителям.

Для формирования устойчивой корпоративно направленной положительной мотивации во всех подразделениях и трудовых группах (бригадах) должны использоваться разнообразные методы стимулирования работников к овладению знаниями и опытом обеспечения безопасности труда и производства, к снижению показателей аварийности, инцидентности, производственного травматизма и профессиональной заболеваемости.

Многие люди испытывают стремление к самовыражению, к лидерству. Они хотят реализовать себя, исполнить свое предназначение.

По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность.

Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

Руководители должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и внутренней мотивации работников. Важно выделить возможные простые изменения в работе, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Рассмотрим несколько наиболее распространенных и эффективных (при умелом использовании) методов совершенствования внутренней мотивации работников на безопасный труд.

Повышение разнообразия умений и навыков. Важно помнить, что именно недостаточность умения и навыков зачастую ведет к травматизму, а потому освоение работниками новых навыков безопасного труда является только благом. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества и качества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия приемов работы. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит нарушить ее монотонность, как личные разговоры станут затруднительными. Возможность поболтать исчезнет, а заработок может и не увеличиться, в то же время повышение безопасности очень сложно оценить.

Усиление обратной связи результатов работы с работником. Обратная связь бывает внутренней, то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, без указания при этом пути их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки и, соответственно, корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если руководитель чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда руководитель не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются, и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает, нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику организации и являются универсальными. Ими должен руководствоваться руководитель при внедрении методов экономической мотивации:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в обеспечение безопасности производства, будь то индивидуальная или групповая работа;

- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

- работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.